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game bài bkat:从大企业到了小公司,要改变生存策略

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本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:Cana Lu,原文标题:《一位HRD真实讲述,从大公司到小公司的生存策略》,头图来自:视觉中国


我在一家9000多人的企业做了7年的HRBP,由于行业政策和疫情缘故,公司裁员,我送走一波又一波同事,最后也被通知走人。


兜兜转转8个月,最后成为一家100多人规模公司的HRD。这家公司成立12年,典型的销售型公司。HR部门除了日常招聘,办理入离职手续,其他职能均不具备,工具表格寥寥无几;管理层对团队管理无概念;下属团队抱怨,“来公司几年没调过薪,做不完的招聘,用人部门难伺候……”


带着诧异、忐忑过了一个月。转正面谈时,老板一脸严肃的说:


“这段时间相处,我知道你是有能力的人,大公司的经验想法都很好,但是否适用那得另说。小公司考虑怎么活下去,大公司考虑怎么发展壮大,业态很不同,你要把自己揉碎重塑。不要最好,只要有用。”


我这才意识到,从大公司到小公司做HRD,就如从大路拐入小巷的车,路况差异性非常大,一个不小心就会翻车。要安全走下去,得讲究策略。


一、具备成长性思维,褪去大公司优越感


从发展稳定的大企业到小企业当HRD,我们很容易掉进的一个误区是“迷醉在大公司的辉煌中走不出来。”


例如员工或下属沟通时,常常把“我以前在XX公司时……”挂在嘴边。对企业了解越多,抠出企业的缺点越多,心里也越发不平衡,常自问,“怎么会这样,以前公司都不是这样的……”陷入抱怨无法自拔。


以上的现象可以解释为精神分析理论中的一种被称为“退行”的心理防御机制。


这种机制强调,回忆过去是缓解焦虑的方式之一。对标过去、沉迷于过去的优越感,是因为过去的生活是一个安全区,让自己可以躲在里面,暂时逃避现实的压力。


被固定思维桎梏在过去的辉煌,会感觉一切都是妖魔鬼怪,最后因无法接受而离场。只要我们想要继续挑战新的环境,就需要克服这种心理,打破固定思维,用成长性思维去应对未知的变化和挑战,像设计师一样重构原型。


固定思维不难理解,即相信自己的才能是不变的,成功就是证明自己比他人天赋更高;没有天赋或者需要努力就是失败。面对挑战,总以保护自己和证明自己为目标,在困难面前容易妥协和放弃。


成长型思维,即相信人的能力是可以通过努力不断提升的,进而获得更大的改造外部环境的力量。面对挑战,即使事情不顺利,也拥有想要提升自己并坚持不懈的激情。


换一种思维,开篇的“抱怨”就会出现不同的想法:



过去“一年的经验用十年”,但是在成长性思维模式下,可能“十年的经验只能用一年,或者一次”。


固定思维的HRD来到小企业,或许可以凭借大企业累积的专业技能,做出炫目的东西,例如策划一场别开生面的评优活动,新颖的想法是小企业之前没有的。或许输出新意一时令人感觉新鲜,能取得暂时成功,但无法维持成功。


成长性思维的HRD,则会接受变换赛道后的状况,把一切当作新的挑战,即使面对失败也很快复原,不受以往经验影响,根据企业情况有意识做出相应调整,学习“在工作中悟道”。


二、躬身入局,既懂抬头看路,又能埋头拉车


从发展稳定的大企业到小企业当HRD,我们水土不服的一个重要因素是“发现自己的专业度满足不了老板的需求。什么事情都得亲力亲为。”


进而纠结于这些事情不是有下属执行吗?既要想框架理论又要操持细活,是不是大材小用?


我们无法接受再做事务性工作,有两个原因:


  • 一是“职业鄙视链”导致,觉得好不容易熬到HRD,就应该做管理,做顶层设计,做事务性工作感觉是退步了,无法突显价值。


  • 二是专业技能退化,长时间做管理,已经不懂得实操。

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曾跟一个老板聊天,他说,“面试了十多个HRD,水平都不行,理论说的天花乱坠,一问到具体实操细节就说不上来了。现在的HRD很多嘴皮子溜,不实用,进来也成不了事。”


所以,从大企业到了小企业做HRD,我们需要成为十八般武艺样样精通的超能战士,只要老板交代的,都能做。到了HRD这个位置,是老板都要仰仗的专业第一人。在老板看来,只懂框架理论是务虚,企业要的是务实的解决问题的专家。如果只懂框架不懂执行,那就是半桶水的水平,专业不过关。


我们如果想继续前行,就要摒弃大企业的只管理不实操的想法。


因为大企业人才济济,很多下属可以解决问题,到了小企业,这些活下属有心也可能帮不上。很多百人企业,HRD下面带的直接是专员,没有主管经理层。所以虽说是HRD,但干的是经理主管的活,HRD的框架思路落地,本该主管经理统筹执行的活让专员去干,水平远远够不上。最后只能HRD自己来,带着下属,边干边示范。


另外,小企业基数小,很多问题会被放大,显得尤为严重。例如,同时走了十多人,在大企业那就是小事一桩,但到了小企业却要劳动HRD出马的严重问题。


问题的影响程度则决定了HR工作细致的颗粒度。以前千人公司,我们可能关注到部门或小组,到了百人公司,要关注到全部。小企业HRD则不仅要懂框架思路,还要亲自下地干活,解决实际问题。


例如,公司要在半个月内组建一支20人销售队伍,这个时候,就需要HRD牵头,跟老板、部门领导沟通,确认人才画像、确定招聘流程,做招聘计划、渠道选择、分配工作等。因为时间紧,人手不足,专员招聘水平不够,进度一般不理想,HRD除跟进下属的进度外,还得自己亲自动手去招,出多两份力。


三、具备老板思维,拒绝陷入专业深井


营收增长始终是老板关注的重点,这也决定我们要以业务为导向去思考企业管理,思考人力资源的价值。


我得以进入新公司,也是因为老板看到公司出现的问题,如营收增长乏力、优秀人才流失严重,希望引进大公司有经验的HRD,建立体系化管理就能解决问题,实际上对HRD具体的工作目标并不清晰。


经历过大企业流程化的打磨,到了小企业,我自然感觉公司“全身是病”——招聘流程不行,吸引不了优秀人才,要重新构建;员工能力无法匹配公司发展,缺乏培训,要建立培训体系;公司没有发展通道,留不住优秀人才……


最后老板大笔一挥:专业的事情交给你了。殊不知HRD只有大公司流程化的经验,还不足以应付小公司的“混乱”。大公司有明确的战略和年度规划,HR只要根据分解下来的目标落实即可。很多小企业没有战略一说,制定的计划随市场时时在变,HR很难有清晰的目标。


所以,要在小企业生存,就要做“贴心懂老板的人”。帮助业务达成目标为出发点,保证自己做的事,是老板想做的事,并及时更新工作进展,不厌其烦地进行高频深入的沟通。


小企业老板很多时候刚开始不清楚自己要什么,或非专业性认为是要建体系。作为一名专业的HRD,要充当老板的大脑,聚焦业务,深入剖析“病因”,对标业务梳理人力资源工作,分析其对每一项业务重点工作都做了如何支撑。


总结


  • 第一,了解公司现在的发展阶段,明确人力资源的定位。要做什么不取决于老板说,而是取决于企业的事实。


  • 第二,小企业一般处于事务性阶段,要从小事开始抓。一上来就建体系,造流程,很可能触犯许多人的利益。


  • 第三,与其他部门建立信任关系。要解决问题,就不能靠我们HR自己单打独斗,必须要找到盟友。如同开篇故事中其他部门觉得HR帮不上忙,跟HR的关系是敬而远之。


  • 第四,澄清人力资源最突出的问题和优先解决的问题。当我们拿着一堆流程制度表格去跟老板邀功的时候,不一定得到老板关注和肯定,也不是其他部门愿意看到的,先解决眼下的紧急问题,再考虑长期的体系,更容易赢的合作。


最后一些话,告诫我自己,也分享于人力资源道路上同行的伙伴们。


  • 小公司考虑怎么活下去,大公司考虑怎么发展壮大,业态不同,HRD要生存下去,就要把自己揉碎重塑,从认知到行为层面重新打磨。不要最好,只要有用。


  • 用成长性思维去面对新事物,而不是全盘照搬以往的经验。大企业的优越感没有保鲜期。到了小企业就要脱离过去的虚妄,面对挑战可能带来的失败。


  • 小企业的HRD不是高高在上的角色,需要接地气,既能在幕后做框架构造,也能率军冲锋在前,解决问题。


  • 小企业的HRD要能成为老板的大脑,用专业帮老板辨明方向,把人力资源管理带入“正道”。


本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:Cana Lu(近20年人力资源管理经验,《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者)

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